怎样才能定出让团队每个人都服气的目标，把任务真正分配下去呢？ 为了解决这个问题，我专门请教了有经验的老师，我才知道制定目标一定要符合“一二三法则”。
01、一二三法则
很多人第一次听说“一二三法则“一”是说一个原则。目标制定有一个总原则，叫“好地种好粮”，平均主义反而是不公平的。
如果不考虑各团队客观环境和自身能力的不同，简单地平均分配目标和资源，会让下属觉得你这个老板是个外行。比如，新客户开发是团队的战略未来，我却放了几个刚实习转正的同事在新客户组；大客户组相对来说维持不变就好，我却集中了团队的精兵强将。
这时候，首先就要把人员做一次调配。把好粮种到好地上，让优秀的员工或者团队，承担更高的责任，出更多的业绩。之前我们在某保险公司，可以清楚地看到内部把客户名单分为7类ABCDEFG，A类客户会作为嘉奖给上周业绩最好的团队，再分给转化率最好的坐席。这就是“把好粮种到好土上”。高净值的客户一定要给最近成绩好的销售。
二，一个好的目标应该有两个标准---跑赢大盘以及跑赢自己。
回到高净值客户的例子，不应该只看客户大还是小，而应该看两类型客户的自身增长。比如，“新客户组”这个细分市场，每年有30%的增速。就算我们去年只增加了20%，今年我还是必须要定一个30%的目标，这叫“跑赢大盘”。不然我低于30%干了一年，就等于份额占比小了，岂不是白干了？而大客户组，市场在萎缩，竞争对手也就是5%的增长。不过，我们去年做到了6%，那么我应该定7%，“跑赢自己过往”。总之，“跑赢大盘”和“跑赢自己过往”，就是好目标的标准。
最后是“三”，是说把指标分下去的三个工作，分别是：
第一，分目标是个把“抓手”找出来的过程。
第二，分目标是一个持续迭代的过程。
第三，分目标更重要的是把责任感分下去。
目标的分配最重要的是懂得分责任感。不难发现很多中策在布置任务的时候，早会10分钟，1分钟就分配完任务了。只讲做什么，不讲为什么。
你下属在接到一个个目标的同时，心里一定有各种各样的问号：
- 为什么我们今年要增加20%？
- 为什么我这个部门要承担公司30%的新客获取任务？
- 为什么今年我们小组要招20个大学生？
长期不解释背后的问题，下属是不能成长的，事业变成了内耗的职业，变成流水线，当一天和尚撞一天钟。
02、责任感来自于参与感和知情权。
只要是向上涉及战略，向下涉及到员工个人发展的信息，都应该让员工参与讨论并且知情。那怎么做能够唤起下属的责任感呢？你需要回答三个层面的为什么：
第一，为什么这个目标对公司很重要？
第二，为什么这个目标对团队很重要？
第三，为什么这个目标对他很重要？
中层管理有很多学问，特别是如何带出好团队--有业绩的团队。管理层太久没有摄入新知识也会让团队掉队，找找团队管理的原因，用管理思维驱动团队业绩！
5月27日 广州站
主讲人：朱敏业
元佑股份精英讲师
咨询联系微信
18027446693
