在运营管理层面，管理者如何聚焦？如何让不同职能的管理者判断哪些是该做的，哪些是不该做的事情呢？
在日常运营里，管理者的问题并不是事情太少，而是事情太多了。而且看起来管理者要做的事情都很重要。不同职能、不同层级的管理者从各自的角度，采取着其认为对公司有益的行动。但是，由于公司存在着一些政策和规定，使得管理者实际上做的事情相互冲突，或者对公司整体目标无益。
不同岗位的管理者经常面临着各种各样的冲突，左右为难。比如为了减少换线，生产的批量是否要大一点，还是为了交货，增加换线频率？又比如为了满足采购成本的要求，采购的数量是否大一点，还是为了降低风险，少买一点？……不同管理者手里有着相互冲突的标准，就像是站在路口有两个以上的红绿灯给出不同的信号，让他们不知道哪个才是正确的，哪个是错误的。管理者无所适从，要么从冲突的做法中选择一种，牺牲另一种的合理需求；要么选择一种妥协折中的做法……不管哪种选择都不令人满意。
这种情况下，出路在哪里？
TOC给出的答案是，从公司的整体目标出发，构建一个流动性的机制。当基于流动性的机制建立起来以后，其中的颜色优先顺序系统就自然而然地告诉不同职能的管理者，你应当做什么，不做什么。
我们先来谈谈流动。任何一家公司的目的都是赚钱，而赚钱是公司经过一系列的活动来实现的。企业希望看到的是，自己从投入资金的那一刻开始，能以多快的速度收到回报，这就是流动。不管什么样的企业，都可以从流动的角度去看待。不管企业交付给客户的是一个产品，还是一个项目，或是一套设备，都应该从投入那一刻开始，尽快地交付并收到现金。在同样的投入情况下，这个过程越短，企业的资金占用越少，投资回报也就越好。
但大部分企业的流动并不是很理想。比如生产型企业，在制品堆积如山却迟迟无法出货；比如零售企业，库存到了临期还有许多，不得不低价出清；比如项目型企业，员工天天加班，交期却一推再推无法交付……这些都是流动不好的表现。
在生产、分销、项目管理等不同环境，TOC的解决方案都能够构建流动的机制。
在生产、分销、项目管理等不同环境，TOC的解决方案都能够构建流动的机制。
当流动性的机制构建起来以后，单一的优先顺序也就建立了起来。这种单一优先顺序被赋予到每个需要交付的订单（或商品/项目）。每一个优先顺序都用颜色（通常是红色/黄色/绿色）展现了对公司整体交付的紧急程度。换句话说，优先顺序当前的颜色告诉管理者，公司在客户满意的范围内进行交付的可能性。如此一来，单一优先顺序就可以清晰地指导管理者以及一线员工，当下什么行动是该做的，什么行动是不该做的。
我们举生产为例。在一个典型的按订单生产的环境里面，当某个车间的管理者手中有三个不同的订单时，如何决定先做哪个订单？在实行流动性以前，管理者可能要面临为了提升设备效率和交期先做哪个订单的冲突；而构建基于流动性的系统后，管理者知道三个订单的优先顺序的颜色分别是红色/黄色/绿色。这个时候，如果红色的订单不加以关注甚至采取行动的话，就有可能错过对客户的交期；而绿色的还有足够的缓冲，管理不需要过早介入。这样一来，该做什么，不该做什么也就一目了然。
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