管理者明白，如果要为企业带来改善，他们需要聚焦。但更重要的是，管理者还需要知道如何聚焦。管理者需要有方法告诉他们，在企业的不同层面如何聚焦。
这也是本文的目的。我们首先会谈谈从TOC角度来看什么是聚焦，然后会探讨下不同层级的管理者都可以如何聚焦。
什么是聚焦？
在许多人看来，聚焦就是做该做的事。
是的，我们需要做该做的事，但是这是远远不够的，我们还需要不做不该做的事情。
TOC制约理论的创始人高德拉特博士对此进行过论证。他说，系统内部的各个要素是相互依存的，因此系统的表现不是由所有要素决定的，也不是遵循二八法则由20%的要素决定的，而是由极少数要素决定的。此外，由于其内部各要素相互依存且相互影响，系统的整体产出可能由于我们对非制约因素过多投入而不增反降。
所以博士将聚焦定义为——“聚焦是做该做的事，而且不做不该做的事。”
高德拉特博士的小说《目标》里正好有非制约因素带来的伤害的故事。为工厂诊断的钟纳向厂长罗哥等人解释，瓶颈资源本应该加工对整个工厂当前的有效产出有益的零件，却有一部分时间用来加工非瓶颈资源生产出的多余的零件——这些零件在将来几个月都不会用到，只会变成库存。
制约资源的产出决定了整个系统的产出。因此，在制约资源上损失一小时，整个系统就损失了一个小时的产出。非制约资源生产了当前市场不需要的零件，制约资源加工了不需要的零件，这都是做了不该做的事情。非制约资源多生产的零件，占用了企业资金；制约资源加工了不需要的零件，让工厂损失了赚钱的机会。
因此，对管理者来说，为了实现企业的目标，必须不做不该做的事情。
对管理者来说，为了实现企业的目标，必须不做不该做的事情。
知道了聚焦是什么，就足够解决问题了吗？
知道了原理并不意味着我们知道如何做。比如我们知道了升力大于重力就可以让物体向上升，但是我们还是无法自己飞起来。我们只有运用原理，设计并制造出飞机后才能翱翔于天际。因此，我们需要将理念转化为一些可以操作的方法。
我们既然理解了聚焦的定义，就需要找到一套方法，告诉我们该做什么，不该做什么。
下面我们来讨论下，从实践的角度，TOC如何能够帮助管理者聚焦。
聚焦五步骤
下面是著名的聚焦五步骤：
1、识别系统的制约因素
2、决定如何挖尽系统制约因素
3、使其它一切事物迁就上述的决定
4、提升系统的制约因素
5、在前面的步骤中，当一个制约被打破后，回到第一步；警告！！不要允许惰性成为系统的制约因素。
正如高德拉特博士所说，系统的表现由极少数因素决定。因此，当我们在决定了整个系统产出的制约因素上努力的时候，我们就自然而然地进入了聚焦的过程。
我们前面也说了，聚焦的方法一定要告诉你该做什么，不该做什么。
聚焦五步骤正是如此。它一方面告诉你在制约上要做什么，不做什么（第一、二、四、五步）；另一方面告诉你，在非制约因素上你要做什么，不做什么（第三步）。
不仅如此，聚焦五步骤还能够让我们保持正确的聚焦，因为它是一个循环的过程。第五步实际上告诉我们，当一个制约不再是企业的制约的时候——这也意味着我们该做的事情和不该做的事情发生了变化——我们就要回到第一步，进入对系统下一个制约进行管理的过程。
当我们遵循聚焦五步骤的时候，企业就进入了一个持续改善的良性循环。也就是说，我们避免了僵化，持续聚焦。
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