如何实现团队管理中的业绩爆破,高效能转化?

2022-05-20 17:34 来源:元佑咨询

引 言

业绩是管理者带队伍的一条主线,一个基本的抓手。其它的那些管理技能,什么沟通、激励等等,都要围绕着这条主线来展开。

《黄帝内经》里说,人身体有十二个经脉,分别是:手三阴经、手三阳经、足三阴经和足三阳经。

每个大的经脉里面有三条小的经脉,简称十二经脉。中医里讲,人生病是因为有湿热气、寒气在经脉被堵塞了。

销售也有十二个经脉,销售管理也有十二个经脉,销售和销售管理做不好,也是“经脉”被堵塞了。

销售管理,其实是做两件事情:一是管团队,一是管业务。

管团队,既要分析各个区域总监的状态及其给员工指导是否足够,也要分析每一个团队中的每一个人的销售动作,工作方法是否正确,工作是否认真,对状态不好的员工,就要做出调换或提升的处置。

管业务,要分析项目,又要做销售漏斗的分析,还要强调结果。

管理岗位,负责对销售目标达成进行全流程管理,从销售目标分析与制定、目标分解到销售进展监控,重点是保证目标的达成而进行的管理工作,包括业绩目标管理、市场资源协调、重大项目管理、业绩考核以及参与激励政策制定等。

那么在管理中,业绩是管理者带队伍的一条主线,一个基本的抓手。其它的那些管理技能,什么沟通、激励等等,都要围绕着这条主线来展开。

你可以想一下,一个管理者怎样对组织负责,核心就是看最后是不是完成了业绩指标。这个指标,不是自己的指标,而是团队的整体目标和指标,所以,带领团队完成业绩目标,是经理人能力的基本体现。

在做业绩规划的时候,我们常常需要一个事先做预判的基点。那么,我们究竟是应该用强手来做基点呢?还是用平均水平做基点?这个问题没有标准答案,做这个取舍要考虑的因素非常多。对于一个有进取心的组织,应该用强手的标准做业绩规划的基点。

一个组织的成长,一个组织的水平,不是由组织中的短板决定,而是由组织中的强手来引领。只有强手,才可能引领组织的成长。

所以,管理者在规划业绩的时候,一定不要迁就弱者,而是应该激励强者。这种管理理念的底层逻辑是:一个组织的业绩,一定是要建立在,也主要依赖于最能干的那些核心成员身上。当然,要保证不能鞭打快牛。

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