没有一家企业是完美的，也没有一个中层管理是完美的，都是在找到自己不足的部分之后，一步步培养成长起来的。
如果你是一名业务人员，未来的职业目标是往管理岗位晋升；
如果你已经是一名中层管理，但却不知道如何提升自己的管理能力；
如果你是一位老板，不知道如何评估现有中层的管理能力。
那么，请跟着我的思路，一起来发掘业务人员的管理潜力、培养中层管理的管理能力。
在某次上门服务的时候，老板把A城市的Irene（化名，下同）叫到了B城市，原因是老板计划把更多的时间和精力放在B城市，所以A城市的团队需要一个中层管理，让我们帮忙评估Irene是否能够承担起中层管理的职责，把团队带好。
于是，我让老板安排了复盘会议，通过复盘会议来评估Irene带人的潜质。
会议上，由Irene来做会议的主持人，评估她的控场能力。我们在复盘会议上遇到过各式各样的主持人，有的自己喋喋不休，完全不给其他人表达的机会；有的失去掌控权，现场一片混乱；有的善于调动现场的气氛，善于倾听别人想法，善于总结。Irene的情商很高，善于调动案例分析成员参与到DFAC分析当中，耐心倾听案例并分析成员的想法，唯一不足是总结做得不够全面和深入。
为什么我们看重中层管理的控场能力呢？老一代人的管理模式是：无论我说得对不对，你按照我说的去做就是了；而新一代人都有自己的想法：“为什么我一定要按照你说得去做呢？你说的就一定是对的吗”？这两种思想的碰撞造成了新人的流失率越来越大，企业留人越来越难。
所以，无论是老板也好，中层管理也罢，都应顺应时代发展，改变管理模式，适应新一代人，首先要学会倾听他们的想法，然后肯定好的部分，不好的部分再加以引导。
第二，我会观察Irene的DFAC分析能力，是否能读懂客户的话，帮助业务人员分析客户的需求。
客户说：Please do send the Critical Supplier’s Agreement by October 8th. 案例提交人直接把Critical Supplier’s Agreement 发给客户，就没有然后了；而Irene提出了自己的疑问：“为什么客户要这个文件？目的是什么？为什么是10月8日，这个时间点有什么意义呢”？当分析到这里的时候，案例提交人跳出来说后面客户主动告诉她：“客户在10月9日会有第三方公司到他们公司验厂，所以要在10月8日之前收到这个文件”。这时候全场响起了热烈的掌声，因为Irene看到了别人看不到的东西，真正读懂了客户。
所以，作为一名中层管理，还需要培养自己的DFAC分析能力，能够分析出客户的言外之音，帮助业务人员抓住客户的需求，提供匹配的方案。
第三，评估Irene的复盘能力，是否能点出案例提交人在案例中存在的问题，并且针对问题提出改善方案。
例如：通过几次复盘发现这个案例提交人三番四次地遗漏客户的问题没有回答，那么中层管理需要追问案例提交人当时是怎么想的，为什么会这样回复，遗漏的原因是什么，从而找出案例提交人思维中存在的问题。假设案例提交人说这个问题我看到了，但是回复其他问题的过程中就忘了。
那么，可落地执行的方案应该是怎样的呢？我们最常采取的方式就是手抄邮件，只要是客户发过来的邮件，都要手动抄写一遍，才可以回复，直到改掉遗漏的习惯为止。Irene能够指出案例提交人在沟通谈判中存在的问题，但是没有追问案例提交人这样子回复的原因，从而找出案例提交人的思维漏洞。
第四，评估落地监控能力。改善方案出台后，中层管理需要通过日复盘的方式去监督改善方案的落地，并且在预定时间内对改善的成果进行验收，如果改善成果不如预期，需要制定新的改善方案和改善周期。而经过一段时间的评估，Irene的落地监控能力是需要改进的，改善的过程中没有进行检查，监管不到位。
最后，我们来总结一下Irene的评估结果：
① 控场能力：善于调动案例分析成员参与到DFAC分析当中，耐心倾听案例分析成员的想法，在总结方面需要进一步加强；
② DFAC分析能力：很不错，能够帮助案例提交人分析出客户的需求；
③ 复盘能力：具备找问题的能力，但没有深挖案例提交人的思维漏洞，改善方案缺乏落地可行性；
④ 落地监控能力：落地监管不到位。
没有一家企业是完美的，也没有一个中层管理是完美的，都是在找到自己不足的部分之后，一步步培养成长起来的。在我们提到的这四项素质中，只有DFAC分析能力跟业务能力的相关性比较大，这就是我们说业务能力≠管理能力的原因。
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