企业培训：提升企业整体发展的几大要素，企业的发展过程不可能一帆风顺，总会出现一些难题，遇到一定的问题和情况，这是企业过程中的经历，所以企业要发展肯定要不断的提升，为此元佑股份提出一些关于企业发展的要素供大家参考。

首先，战略层面。

那些给领导人加冕的组织，当创始人或者CEO做重大的战略性决策时，经常会参考一些亲近顾问提供的建议。

给公司加冕的组织则完全不同，战略性的议题，会在整个公司内部公开讨论，主要的职能部门（产品开发、财务、运营、销售）都为战略规划献计献策。也就是说组织内部，尤其是管理团队，都能够参与到公司战略性议题的讨论和战略规划当中。

第二，在精神特质方面。

给领导人加冕的组织，员工的行为更多的表现为对领导者个人及其愿景的忠诚。虽然优秀的领导者很容易赢得大家的尊重、信任和忠诚。

而给公司加冕的组织，员工的精神特质是承诺为组织做出最佳的工作，即便这意味着“打破常规”或质疑公司的基本假设。虽然基本假设往往都是老板创业初期做出的，但员工愿意对最终的结果、对公司整体的目标负责任。在这样一种情况之下，大家可以直抒己见，甚至对公司过往已经成功但却可能会影响未来发展的假设提出建议，这是在精神特质方面两种公司的区别。

第三，管理层（公司最高层）对自己职责的看法。

给领导人加冕的组织，管理层自然的认为自己最核心的工作就是经营业务，针对业务的发展，作出最关键的决策。

而给公司加冕的组织，领导层的职责发生了很大的变化，他们认为自己最重要的工作是创造环境，使员工能更好地发现什么是重要的，并且能够更好地进行决策，包括能够去付诸实施。也就是说在这种情况之下，管理层更多是环境的引导师或者环境的设计师。这两者之间的区别是非常明显的。

第四，在企业文化方面。

给领导人加冕的公司，组织的文化经常仅仅反映了领导人的个人特征或者个人喜好和追求。

而给公司加冕的组织，企业文化肯定强烈的受到领导人的影响，但也更广泛的代表了组织的成员，是大家共同认可的，正如在他们共同经历的故事中表达的那样。

第五，新观念来自哪里。

给领导人加冕的组织，新观念主要来自于公司的高层。

给公司加冕的组织，新观念经常有规律系统地来自整个公司。每个人都可能会产生一些创新的想法，这些想法有可能会被组织层面关注和吸纳，甚至发展为公司的一块新业务。

第六，部门间冲突的解决。

给领导人加冕的公司，问题往往会踢给上司，大家可能也没有决策的权利和习惯，重要问题往往都是高层来做出决策。

而给公司加冕的组织，相关部门会坐下来讨论，承担责任，并且力所能及的解决问题，如果问题解决不了，最常见的做法是带着相应的不同的备选方案，然后请更高层来做出决策。

第七，人们因何被赞颂。

给领导人加冕的组织，一般来说员工会因为做出了一些英雄事迹，比如说解决了很大的问题，留住了客户而受到嘉奖和表彰。

而在给公司加冕的组织，员工往往会因为“砌砖”，也就是说帮助公司建立了坚实和健全的流程，从而使英雄事迹更少出现。因为做了非常基础的组织建设的工作而受到表彰，受到赞许，这是很典型的区别。

华为至今还有“蓝血十杰”的奖项，“蓝血十杰”最早设立的时候，就是为了表彰那些为华为整个组织建设做出卓越贡献的员工。关于这点，德鲁克也谈到，一个真正好的组织、管理好的工厂，往往可能是枯燥的乏味的。因为很多的问题，管理者都会通过建立一些例行的标准，让问题消灭于无形，或者得到有效的预防。而那些每一天都非常激烈的、兴高采烈的或者大张旗鼓的解决问题的组织，其实恰恰是运作不良的组织，因为他们并没有通过组织的建设，让大部分的工作步入正轨，反而是沉湎于那些好像解决问题的过程，享受那些看起来非常虚幻的成就。

最后一个维度，最大的禁忌是什么。

给领导人加冕的组织，最大的禁忌是员工如果出现了不忠诚于领导者的行为，就不能被接受。

而给公司加冕的组织，最大的禁忌是没有把公司的最大利益放在心上。

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