何为领导力?作为一名合格的领导必须要体现一定的领导力，领导力可以分为多个阶段，不同阶段有不同的展现，接下来来看看体现领导力的三个阶段有哪三个？

第一阶段、从管理自我到管理他人

新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。

当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。

如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。

担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事。

随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。

如果经理们从开始担任管理职务时就没能学会管理自己的时间，那么随着职务的提升，必定会对公司造成不利。

在这个阶段，挑战还来自于工作理念的转变。他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。

例如，在金融服务业，一线经理发现这种转型非常困难，他们不但要成为出色的业务专家，而且要学会帮助他人高效工作。

第二阶段、从管理他人到管理经理人员

与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。

他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。

同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。

通常的情况是，一线经理还没有实现领导技能、时间管理能力和工作理念的转型就被提升为部门总监。

结果，虽然他们坐在部门总监的岗位上，却干着一线经理的工作，从而导致上下级管理不通畅。

他们总是提拔专业能力出色的员工，而不是真正具有领导潜质的人才。他们不能有效区分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能够有效领导团队。

他们必须清楚，一位软件项目经理如果更愿意设计软件而不是管理他人，就不能提升他担任项目经理。

他如果不能从管理和领导他人的工作中获得满足感，无论他在软件设计工作方面多么出色，作为项目经理他只会失职。

第三阶段、从管理经理人员到管理职能部门

从表面看，管理经理人员和管理职能部门的工作非常相似，但实际上却存在一些显著的差异。

前者是部门总监，后者是事业部副总经理，同时主管几个相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。

此外，他们还必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的工作，而且还必须学会评估它的价值。

事业部副总经理需要向事业部总经理汇报工作，因此，他们必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。

他们需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。

与此同时，他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划。

他们需要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。

这些工作都需要占用他们的时间，因此，他们必须学会适当授权给下属经理。

领导力发展的第三阶段要求管理者更加成熟。

元佑股份企业内训，深入企业，提供诊断式服务，为企业“量身定制”针对性、合理性的整体培训方案，以“充分的课前调研，精准培训需求分析，定制化课程内容，授课环节全面监控+课程效果的后续跟进”一个完整链条的专业服务，保障培训效果的落定性与可执行性。