成功不是偶然的，好的“组织”才是关键。
组织的作用非常巨大，资源强、组织弱，则业绩弱；资源弱、组织强，则业绩中等；资源中等、组织强，则业绩优良；资源强、组织强，则业绩卓越。
这里的资源包含人、财、物等。
就拿20世纪初国共之间的比较，国民党拿了一手好牌，国家财政、税收在手，装备精良，却打得稀巴烂；
而共产党手中资源贫瘠，从十几个人开始，一直被国民党追剿，乃至到了抗日战争结束后，共产党依靠100万军队打败了国民党800万军队，最终赢得了胜利。
为什么会这样？中国共产党军队有“三湾改编”，将支部建在连上；
中国共产党有“延安整风”运动，反对主观主义以整顿学风，反对宗派主义以整顿党风，反对党八股以整顿文风；
共产党军队有“三大纪律八项注意”，解放大军进入上海、北京等大城市，士兵全部抱Qiang睡在大街上......这是什么，这就是组织建设。
反之，国民党贪污成风、裙带盛行、嫡旁有别，官兵不平等，等等，组织建设一片荒芜。
同样的队伍，经过不同的组织建设，典型事例就是抗美援朝战争。
四万万同胞在清政府手里，就是一盘散沙，上百万军队敌不过7、8千条Qiang的八国联军。四万万同胞在人民政府手里，就是铜墙铁壁，抗美援朝战争，部队单衣草鞋，小米加步Qiang，却战胜了不可一世的所谓联合国军。
抗美援朝部队中，有一支是解放战争从国民党那投诚过来的部队，经过我党我军“组织”以后，能力立即较以前云泥之别，在朝鲜战场上的表现丝毫不亚于解放军资深英雄称号部队。
这就是组织战胜资源的典型事例，在企业界，亦是如此。
通用汽车为例，企业高管高高在上，专享第十四层办公区，享有专属自助餐厅、专用电梯和专用商务飞机，把自己封闭在这个象牙塔般的宁静中，整天对着电脑看着表面数据指挥经营。
后来通用汽车破产后，埃德·惠塔克里接替里克·瓦格纳担任首席执行官，他经常到车间工厂、设计中心、工程中心、实验室到处一个人转转时，员工们见了都惊讶地合不拢嘴，可想而知以前管理层与一线脱离到什么程度！
杰克·韦尔奇刚刚接手通用电气时，企业一片死气沉沉，患了严重的“大企业”病。
企业内部与外界严重脱离，正如一个人身上穿了十几层羽绒服，已经感受不到外界的冷暖变化，只注意内部与上级，不管市场上的变化，决策过程迟缓又费事，多半流于纸上谈兵。
官僚作风、层级制度、公司政治和虚伪的礼数严重抑制创意的产生。企业上下处于较严重的自我封闭、自我感觉良好状态和意识中，虽然还不至于面临崩溃，但却运行地摇摇晃晃。
杰克·韦尔奇为了打破这种封闭状态，通过克罗顿维尔培训中心的发动与宣贯，在企业推行“群策群力”管理活动。
鼓励全体员工尤其是一线员工头脑风暴、各抒己见，最后在主持人的归结形成有价值的意见和建议，然后请上级主管领导当场决策“上”还是“不上”，并立即配置行动资源。
会议要求，不能开成抱怨会和批斗会，鼓励员工不要责怪别人，而是想想自己该如何改变现状。
实际上通用的群策群力与丰田的全员改善异曲同工，可谓一拳打得百拳开，后来逐步成为通用电气的企业文化。韦尔奇也因此打造出通用电气历史发展上的最佳黄金期。
2000年，那时候的阿里巴巴管理一片混乱：公司已经成立2年了，却没有组织架构图；日常的决定没有马云参加就无法拍板；招人裁人没有明确章程……马云还将此作为炫耀：阿里巴巴不需要做计划。
2001年，阿里聘请关明生作为COO，他上任伊始，立即做了这几件事情。
第一构建阿里巴巴的企业愿景以及价值观。第二开展文化价值观考核。第三强化人员招聘、培养和使用。第四提升培训工作高度。第五开展人才晋升发展分流。
这些看似无关痛痒的事情，实际上这才是组织高手应该干的事情。
流水不腐，户枢不蠹。干部要能上能下，部门要能进能出，员工要能留能辞，不定期的使组织内部沉渣泛起，激浊扬清，这方面任正非是组织“折腾”的高手。
华为有两件轰动全国的大事件，这正是对任正非这种善于组织“折腾”的最好诠释。
1996年1月，任正非要求从市场部总裁到各个区域办事处主任以上的干部提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，干部全部重新竞聘上岗，这就是轰动全国的华为市场部集体大辞职事件。
那次包括市场部代总裁毛生江在内的30%干部被替换掉。
国家拟2008年1月1号开始实施工龄超过8年的员工，企业必须无条件签订无固定期合同。任总认为，无固定期限劳动合同对企业活力有不利影响，容易使工龄长的员工产生懈怠思想。
企业好，员工才好，只员工好，企业不好，员工的好就是无本之木。
为了使企业更有活力，不搞终身制， 2007年11月，包括任正非在内工龄超过8年的员工，都必须辞职再上岗，当时史称华为7000大辞职。在当时，有点冒天下之大不韪了。
结果，6581名员工重新签约上岗， 38名员工退休，68名员工因个人和胜任力不足等原因离开公司。
那次，任正非的工号由001工号变成10万多号，顺带消除不正常“工号文化”现象。
虽然涉及“N+1”补偿，华为因此多支付出十几亿也认为在所不惜，有什么比让组织思想上保持艰苦奋斗，手上不是捧着铁饭碗更为重要呢？
还有家电巨头美的，外界看来美的是一家安安静静的企业，不显山不露水。
实际上美的组织变革更频繁，每半年就要“折腾”一次，折腾组织，折腾人……从1997-2022年这25年来，已经做了500次变革。当然这其中包括集团、所有各事业部的变革。
对于组织能力建设这个必经过程，企业从上到下要统一认识，克服不适，容忍“慢”和“乱”，用三到五年的时间，老老实实把体系建设出来，把组织能力打造出来。
组织是企业经营成败的关键，组织变革是解决管理天花板的重要手段。
要时刻牢记，不管做什么事情，都要相信组织的力量，组织的力量是无与伦比的。
组织不动，变革没用。
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