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01、管理者,别跟下属比技能
1、警惕职场中的“帕金森定律”
对职场管理者来说,大都会面临著名的“第三种选择”。什么意思呢,就是说当管理者面对工作,渐渐感到力不从心时,会有三种选择:第一,主动辞职,把职位让给更能胜任的人,但这需要一般人不太有的高风亮节,能走到管理者岗并不容易,再说还有老婆孩子要养,挥一挥手,说走就走,有几个人能如此洒脱。第二,请一位比自己能力更强的人,让他帮忙解决自己解决不了的问题。这同样需要常人难有的胸怀和格局,因为请来更优秀的人才,对自己来说就像一把双刃剑,虽然能帮忙,但也容易抢风头,甚至让自己相形见绌。第三,任用两个能力比自己差的人当帮手,三个臭皮匠没准真能顶个诸葛亮,大家一起想办法一点点解决问题吧。扪心自问,如果换成你,你会选哪一个?应该很多人都会选择“第三条”吧。
但,如果每个岗位上的管理者,都秉持这种想法会怎么样呢?两个平庸的下属再为自己找更多更平庸的下属,下属的下属再找更更平庸的下属……如此下去,最终整个管理层不仅变得臃肿不堪,而且大都平庸无能,让整个企业的经营效率越来越低下,人员越来越没有战斗力。上面这种现象,也就是著名的“帕金森定律”,即在一个组织中,管理机构会像金字塔一样不断增多,人员不断膨胀,每个人看似很忙,但能力都很平庸,使得整个组织越来越人浮于事,很难出成绩。华为曾在人才管理方面提出“基层保持饥饿感,中层有危机感,高层有使命感”的原则。某个角度来看,这个原则是可以用来“应对”帕金森定律的。企业的管理者,不能总是通过提拔“平庸”,来逃避危机感,这样也许领导安全了,但公司可能早就“危机”了。任正非曾不止一次说过:“公司一定要铲除沉淀层,铲除不负责任的人。对于这样的人,一定要把他的正职撤掉......对于那些长期在岗位上不负责任的人,如果不能下定决心把他们辞退,这个队伍还有什么希望可言”。要想队伍有希望,别和下属较短长,这层意思值得管理者们思考。
2、管理者必须知道的“奥格尔维定律”
与“帕金森定律”对应的是“奥格尔维定律”,它反映的是另一种用人现象:善用比自己更优秀的人。如果管理者都能雇用比自己更强的人,那么企业就能发展成为巨人公司;如果你所用的人都比你差,那么他们就只能做出比你差的成绩。
钢铁大王卡耐基的墓志铭是这样写的:“这里长眠着一个人,他知道如何与比自己优秀的人合作。”卡耐基之所以能取得大成就,并非他自己有什么超人的能力,而是因为他敢于任用比自己更强的人。这位建筑工人出身的大亨,还曾说过另外一句有名的话:“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去,但只要保留我的技术人员和组织人员,四年之后,我将仍然是'钢铁大王'。”从这句话我们不难看出,卡耐基最大的“底牌”就是人才,那些经过检验、足够优秀的人才。
除了卡耐基,比尔.盖茨也说过一句有异曲同工之妙的话:“如果把我们最优秀的20名员工拿走,我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”大佬们的话都暗合了“奥格尔维定律”所反映的精神,即充分强调人才的重要性。一个公司之所以好,并不是只是因为他有好的设备、好的产品,更重要的是有大量的优秀人才,这才是一个企业能够应对各种情况,甚至穿越周期,稳健发展的根本。02、如何管理比你强的下属?
1、指方向:引领美好的愿景
心理学中有一个 “不值得定律”,是说一个人面对一件认为不值得做的事情,就不会做好。
反过来看,如果我们想让一个人把工作做好,就要让他们相信,自己所做的事是值得做的。换句话说,领导者要激发下属的动力,就要为他们指引方向,勾画为之奋斗的美好愿景。李嘉诚旗下的长江实业集团,人才济济,很多都是世界名校、顶级商学院出来的精英。但在这种高手如云,各有个性的环境下,长江实业却成了香港所有大公司中,高层管理人员流失率最低的公司。曾有记者就此采访李嘉诚,李嘉诚非常坦率的给出答案,无非两点:第一,给他好的待遇;第二,给他好的前途。给他踏实的现在,再许以美好的未来,打工人在职场兢兢业业,求得不就是这些吗?遇见这样的领导,那个有能力的下属,不愿意为老板尽心尽力好好干。
马云也是指引方向、擘画未来的顶级高手。在阿里巴巴还是一家名不见经传的小公司时,就能凭着自己的澎湃的创业激情,和超强的勾画蓝图的能力,成功说服当时年薪已达70万美元的蔡崇信,加入他的创业团队,从此马老师就多了一位不可多得的事业上的好帮手。当然,在具体工作中,管理者在激励下属、为他们指引方向的时候,还要注意根据下属不同的意愿、能力、性格特征,因人制宜,量身定做不同的美好愿景。比如,如果对方是权力欲较强的下属,可以为他匹配与之能力相适应的管理岗位(或以此为激励诱因);如果对方是高成就动机的下属,可以多为他安排一些由他独自或牵头完成的、具有一定难度和挑战性的工作;如果对方是依附感较强的下属,则可以为他安排团队或协同类的工作。总之,虽然方式不同,但目标是一致的,都是向他们展示美好前景,激励他们全力奔赴。
2、立规矩:明确标准和底线
管理学中有个“热炉法则”,是说烧得红红的“火炉”放在那里,本身并不会主动烫人,但只要有人敢触摸,不管是谁,都会被烫,会为自己的行为付出代价。而职场中,我们的规定规矩,就是那个烧热的“火炉”,不管是制度规范、道德伦理、还是竞业禁止协议、期权激励措施等,但凡是明确好的标准,划清楚的底线,只要你敢越矩触碰,就要面临被“烫伤”的后果,这不是“没信任,不宽容”,而是“没有规矩,不成方圆”。
K哥在前东家做技术副总裁的时候,团队中有一个公司股东亲戚的孩子,留学回来,技术能力还不错,但比较不服管教,尤其是加入团队一段时间后,就表现地更离谱了,上班迟到早退,直属主管给他安排工作也挑三拣四。在某次项目会上,他负责的工作因没能如期交付,被主管说了几句,这位小伙子竟然一言不合跟主管动起手来。
详细了解情况后,我叫来HR,让她直接给那小伙办辞退手续。HR问我要不要先和老板沟通一下。我告诉HR,先办手续,后面我会找老板当面汇报。不管他有什么背景,技术多好,只要越了底线,坏了团队的氛围和管理的规矩,就绝对不能留,不然领导的管理权威就会大打折扣,以后的队伍就没法带了。后来,我找Boss说明了情况,老板很开明,完全赞同我的处理措施,而我以后管理团队的工作也更好做了。3、助成长:给空间、给资源
著名的民意调查和管理咨询公司盖洛普,曾历时25年,采访了100多万名员工和8万多名经理人,就工作环境对员工敬业度的影响展开调查。最终得出的调查结论是:评价一个工作环境的优势,可以总结为12个看似简单的问题(Q12),即一位员工是否愿意加入一家公司的考量,主要是由这家公司的行业地位、条件待遇、个人发展空间等因素决定的。而最终决定一位员工在一家公司能呆多久,以及他的工作效率的最关键因素,则是他的直线经理。盖洛普后来把这个重要结论,归纳为8个字“加入公司,离开经理”。
作为管理者,如果你手下的员工大量流失,尤其是一些有能力强的下属离开,很有可能是你(或你手下的主管们)的管理出了问题,要好好想一想,是不是为他们创造了更有利于成长的环境,有没有给他们必要的授权和充分的发展空间,有没有为他们匹配合理的个人权益和应有的资源支持,让他们放开手脚、心无旁骛地发挥自己的聪明才干。沃尔玛创始人山姆-沃尔顿说过:“一名优秀的经理,最重要的一点就是懂得授权和放权。”能否给予员工充分的信任,并鼓励他们自由发挥,是衡量一个领导者管理水平的重要参考指标。尊重下属的发展空间,为他们打造更利于施展才华的舞台,并做好各种必要的“后勤”保障工作,分清哪些“当为”哪些“不当为”,才是一个优秀管理者该有的顶配能力。
彼得.德鲁克在《未来的管理》一书中提到:21世纪的管理,就是要解决管人的问题。但这里的“管”,决不是靠领导和下属在某个方面PK论输赢;也不是非要上位者使出浑身解数,来证明自己是“房间里那个能力最强的人”。如果非要PK,也是胸怀、格局、眼界等综合维度的PK;如果非要证明,也是要证明自己是那个可以带领团队和下属,不断取得进步和成功的最合适的那个人。
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