一个企业只有当其管理者在决策、活动和运作时才能决策、活动和运作——就企业本身而言，它不是一个实际的实体。反过来，任何一个企业，无论法定结构如何，必须有一个活生生的起作用的管理层。
管理层是企业的一个具体器/官，是工业社会所独有的经济器/官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济绩效作为首要尺度。
管理层的三个职能：管理企业、管理管理者以及管理员工和工作
首要职能为管理企业，这一说法看似明显，却并不能推出明显的或被普遍接受的结论。它既意味着对管理层和管理者活动范围的严格限制，也意味着对创造性活动的重要职责。
首先，它表明企业管理的技巧、能力和经验是不能被照搬运用到其他机构的。
第二，管理绝不能成为一门精确的科学。最终检验管理的是企业的绩效。惟一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。
虽然管理层是企业的**，其活动范围和发展潜力都因而受限，但同时管理层也担负了创造性行动的重责大任。因为管理层必须管理，而管理不只是被动的适应性行为，而是主动采取行动，促使企业获得期望的成果。
能够快速、明智而理性地适应经济发展是非常重要的，但是管理绝非仅是被动反应和适应，而隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。
因此，在管理企业时，可能性——经济学家所谓的“经济条件”，只是其中一根支柱，如何符合企业利益是另外一根支柱。
管理层的特殊任务就是让企业的希望先成为可能，然后再设法具体实现。只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。
管理的第二种职能 管理管理者，就是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。
企业必须能够生产出比这家企业所拥有的资源更多更好的物质产品。它必须是一个真正的整体；大于或者至少不等于它的所有部分的总和，它的产出大于所有投入的总和。
人们也清楚，能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都受机械法则的制约。
在我们所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。
管理者也是企业最昂贵的资源。特别需要注意的是许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改为管理性质的工作，生产力会更高。
因此，管理“管理者”也就是运用资源来打造企业，使资源能充分发挥生产力。
管理的最后一项职能是管理员工与工作。
工作必须有效执行，而工作必须由员工来完成
这意味着要对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作。
只有通过管理，才能满足这些要求。因为员工只有通过工作和职务，并身属企业才能得到满足，而管理层则是给企业注入生命的重要**。
无论管理层多么懂得经营企业，如果企业不能健全运作，也就没有企业绩效可言。如果对员工或工作管理不善，情况也同样如此。未对管理者进行有效管理而取得的经济成效是虚构的，并且实际上是在糟蹋资本，未对员工和工作进行有效管理而取得的经济成效同样也是一种假象。
我们必须牢记，在实际操作中，管理者总是在每一项活动中履行着这三项职能。我们必须牢记，在同一时间内履行的是三项而不是一项职能，由同样的人履行并由同样的人完成这些职能，执行同样的决定并推行同样的决策，实际上是管理者独特的状况。因此，在回答“什么是管理层？管理层在做什么？”这些问题时，我们只能说管理层是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管理员工和工作。如果这其中缺掉任何一项，就不再有管理可言——也不会有企业或工业社会了。
每个管理问题、管理决策和行动中还有一个共同要素，但这个要素并非管理的第四个职能（而是额外的尺度），那就是时间。时间的尺度是管理固有的，因为管理与行动的决策是联系在一起的。行动的目标通常都是未来的结果。任何负责“做”（而不仅仅是“知”）的人都会影响到企业的未来。
为什么在管理层的工作中，时间因素显得格外重要、也格外困难呢？原因有二。
第一，经济和技术进步使得证实决策的成效和收获成果所需的时间不断延长。
第二个原因是，管理者必须能兼顾现在与未来。
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