经营企业，管理企业，说穿了就是三件事：人的事、钱的事、事的事。
企就是“人”加一个“止”，没有人，企业就停止运转了，所以人是企业第一要素。
企业是一个赚钱的组织，也是一个花钱的组织，给人发工资需要钱，买设备、盖厂房需要钱，投资、买材料需要钱。
古人云：兵马未动，粮草先行，这个粮草对于企业来讲就是资源，一切资源的另一个代名词指的就是钱。
有人了，有钱了，下面干什么呢，那肯定自然就开始干事了，签合同、拿订单，为了完成这些项合同、订单，事不就来了吗。
事生钱，钱生事，然后循环往复而已。
人的事
人的事情最重要，不管是对一个初创的企业，还是存在上百年的企业。选准人，这是第一位的。
这里面需要分两个层次，第一个层面是企业高管层，这需要企业老板认认真真做的事情。
老板要选好研发老总、销售老总、运营老总、财务老总以及其他高管。要从文化价值观、专业能力、性格、沟通协调等方面仔细考量，因为有的人进来了以后，不仅高管之间互相不对付，有的甚至和老板也不对付，这就是个大问题了。
高管不团结，内耗极大。当然，民营企业这个还算好解决，老板事后依然有强大的权力去处理，但对于国有企业，这个问题一直是一个世界难题，这个话题以后再单独讲。
另外，老板也要非常慎重地挑选人力资源负责人，因为这个人决定了企业一众中层干部的选拔质量和考核质量。
人选对了，才能保证企业去做“正确的”事情。很多企业经营磕磕碰碰、亏亏盈盈，全是因为人没选对。
人的事，主要负责的是老板和企业人力资源负责人CHO。
钱的事
企业的钱事分为两个方面，一是员工薪酬，属于“干劲”资金，是激发人性和人欲的。
很多企业打下果实后，不会分钱，要么均分，要么老板全拿走，要么混沌一团，没有按劳分配，没有按贡献分配，靠裙带关系、论资排辈、拍脑袋分钱，没有原则。
钱分不好，事情也一定做不好，这个企业效益一定不咋的，即使咋的，也一定不长久。
这个需要人力资源负责人帮助老板建立科学、公平的绩效评价机制，严格根据评价结果分钱。
这部分钱的事情，主要负责的是企业人力资源部负责人CHO。
二是资金预算，属于如何高效使用流动资金问题，大头在这里。很多企业年底一轧账，就像一个农民工，农民工拿的是白条工资，企业账上de是白条利润。纸上富贵，空欢喜一场。
账上数字表明有利润，可是现金流却捉襟见肘，甚至影响发员工工资了。仔细一查，原来利润实际上是躺在库房堆积如山的呆滞物料和产成品，是存放在客户账上的应收账款，是银行贷款要还的巨额利息......这是只管绝对数字不管“率”的结果。
财务部门要牵头组织做好预算管理，按预算框架花钱。运营强化“快”字决，严重关注存货周转率、应收账款周转率、经营活动净现金流、资产负债率、净资产收益率、全员劳动生产率等等，也就是国资委强调的“一利五率”。
这部分钱的事情，主要负责的是企业财务负责人CFO。
事的事
事的事反映了一个企业的做事能力，能否“正确地”做事。
走过、看过很多企业，完全是在凭感觉做事，虽然也赚了一些钱，但全凭人力、物力等大量资源硬顶，浪费惊人。
企业老板经营思维观念还停留在改革开放的初期，即需求远大于供应的市场条件下，管理大开大合，经营粗进粗出，企业也照赚钱不误。现在的经济已经是微利或低增长时代，更可况全球竞争已经到了家门口，饿狼、大鳄环伺，再也容不得我们瞎折腾了。
即使所在的行业市场前景再好，若不科学管理，可以肯定的是，其不久，对于客户而言，其将死于产品质量和及时交付上；对于自身而言，其将死于高成本运营和满仓的库存上，着实令人心焦。
用科学流程做事，华为是优等生。
上世纪90年代，华为到日本学习精益生产，到德国学习质量与工艺，到美国学习先进技术和管理，花巨资邀请IBM帮助自己推行IPD、ISC、IFC等，并且在变革发生阻碍以后，任正非发出不换脑筋就换人的指示。于是，才有了今天让全世界惊艳的华为。
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