睿智的管理者，从不高估命令的效果，他们并不追求团队成员“听从命令”，而是关注能否把事做成，这是与平庸管理者的最大区别之一。
第一，企业组织并非军队、政府机构这样具有“强约束性”的组织，而是“弱约束性组织”，员工有极大的自由来选择企业，他们只有在愿意在此工作、愿意追随上级时，才会听从命令，即使这样，也不意味着命令能发挥有效作用。
第二，上级命令并不等同于员工觉得“值得做的事”，无论下达命令之人的层级有多高、无论下达命令时有多严肃、不管上级如何强调重要性，如果员工自己没有认为“值得”，他们在听命令和执行时就会打折扣，并且没有愧疚感，即使完成了目标也没有成就感。
睿智的管理者，从不高估命令的效果，他们并不追求团队成员“听从命令”，而是关注能否把事做成，这是与平庸管理者的最大区别之一。看起来清晰的下达，量化的目标，在实际的管理中是存在漏洞的：
1. 听命令不等于理解
这样的例子举不胜举，许多企业里上级的权威过盛，似乎下属在回答“收到”、“明白”之时稍微慢一点，就是执行力有问题，在这样的环境里，下属为了呈现好的工作态度而不敢提出疑问，于是开展了“理解度有缺陷”的执行。
我始终认为，下达命令的人才是“命令”的owner，因为最终是下达命令的人要收回结果，所以特别反对那些把目标“甩”给下属的做法，尤其是那些总采取“由下而上”对战略解码的企业，其实下属对战略目标的理解远远不如提出目标的人，为什么不和他们共同解码，而要“端着架子”来低效地工作呢？如果最后效果不甚满意，则说团队成员对战略目标理解不够，这其实反映了目标owner的无能。
当管理者把自己当作命令的owner，你要想做成事，就必须要考虑下属的理解问题，让他们真正地理解命令，才是有价值的管理动作。
2. 听命令不等于竭尽全力
团队竭尽全力的程度是衡量企业好坏的重要指标。管理者应该在内心发问，你的每一个命令是否得到了团队成员的全力以赴？如果满分是100分，那你的团队能达到多少分？应该说，多数企业的得分是在70分以下的。
平庸的管理者会将下属“听命令”时的态度等同于“竭尽全力”的程度，这让他们经常做出错误的判断，事实上，人只会在值得的事情上会竭尽全力，这和“尽力应付”是截然不同的。
用个简单的例子就很好理解，当你要求孩子在晚上10点前必须完成作业时，孩子很顺从地答应了，但大多数孩子绝不会想着如何做出更高质量的作业，比如作文用什么结构更新颖、数学题还有什么思路，他们只会抓紧做，在时限内完成就行。
团队管理也是同样的道理，何况他们还不是孩子。
命令有效，需要在组织里具备几个基础条件：
一、人们愿意跟你干
仅有传统的管理手段不能解决日益复杂的问题，管理者们更需要拥有影响力，也就是让人们愿意追随你的能力，它会抵消许多的问题，因为团队成员愿意跟你干时，会用更丰富的思考来“迎接”每一个命令或要求。
例如销售额目标，在“雇佣关系”的团队里，上级下命令，下级“分猪肉”（即将数字目标本身再进行分解，把大数变小数，却并不去思考实现的逻辑），而在“愿意跟随”的团队里，成员们觉得跟你干有意思、有奔头，就会他们会开动大脑的“前额皮质层”进行深度思考，用批判思维来看待过去的做法，并想出各种各样的方法来尝试，即使90%最终被认为不可行，他们仍然乐此不疲。
如何能让团队愿意跟自己干，并不是一个能一劳永逸解决的问题，它是每个管理者都应该时刻思考的问题，是动态变化的问题，但对这个问题的思考就可以让管理者摆脱“依靠地位下达命令”、“用绩效指标保证结果”的误区，将团队作为最重要的资源来建立合作关系，去影响他们，从满足“表面执行力”转向“激发内动力”。
没有什么比有一个愿意追随你的团队更令人感到快乐的事了。
二、领导者的积极参与
如果只是下达了命令，就等着下属交回结果，再好的团队也会逐渐变得没有动力。即使命令本身很有意义，也难免出现团队成员在执行中无法应对某些障碍的情况，例如协调更高层次的人员、跨部门合作、陈旧问题的处理等。
在那些管理者热衷下达命令却团队绩效不佳的企业里，最遗憾的情况莫过于“员工都清楚问题是什么、该怎么解决，却无能为力”。当员工感受到问题越来越多、简单问题复杂化、上级对轻易能解决的问题却无动于衷……他们就会逐渐丧失做事的兴趣，甚至成为麻木的旁观者，对于命令只会做出“礼貌性的的应和”。
事实上，每一个团队成员都期待看到领导者的参与，这个参与并非指和员工做同样的具体细节，而是领导者在下达命令后会做出什么有效的行动？例如协调资源、优化流程、推动问题解决的决策、执行的策略指导等。这是领导者参与应该有的行为，正如克劳塞维茨在《战争论》中所写：
“当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，指引着你的队伍前进。”
三、有胜利的希望
谁都希望接到的命令能指向胜利，如果明知道会失败或者做不到的命令，员工即使接受了也不会有动力去挑战。
例如每年都在增长的销售额目标，虽然和员工的绩效息息相关，但多数人对目标是麻木的，因为缺乏支撑实现目标的信心，他们的思维是“在原来的方式上需要投入更辛苦的努力才有可能接近目标”，这从一开始就具备了“为难情绪”，所以每年目标都是被动接受，即使实现了，对新的目标也感觉到压力重重，而不是兴奋地摩拳擦掌。
管理者在下达命令时，需要关注是否与团队一起建立了赢得胜利的希望，这需要让员工知道，“命令”是正确决策的结果，并且他们要知道实现的意义及可能的路径。例如新产品上市，团队如果不具备赢得市场的信念，就只会按照流程做出一个新产品，却不会带来好的市场反馈。
团队上下不仅对目标本身要有共识，更应该对“有胜利的希望”产生共识，这需要管理者告诉团队，或者与团队一起探索“凭什么能获胜”。
例如，对于新产品上市的目标，团队要做的不是第一时间按照上级的想法来按流程开发，而是共同探索“凭什么新产品能成功”：我们的新产品开发过程有什么改进，使得与过去相比更容易成功？有哪些内外部风险，会影响新产品开发的质量？相比较竞争对手，客户为什么更愿意选择我们？
当这个问题搞清楚时，也就具备了在不确定性环境下获胜的希望，才会让员工觉得“命令”有意义，从而产生源源不断的动力和挑战更高目标的想法。
依靠职位来下达命令，并不能保证结果，但管理者在很多情况下会被“态度”迷惑，需要冷静地思考命令下达后的真实效果，睿智的管理者，从不高估发出命令的效果，他们把自己作为命令的owner，注重让命令有效的管理行为，这包括：如何让人们愿意跟随、积极参与其中、建立获取胜利的希望。
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