企业培训:如何复制优秀团队?

2022-11-15 20:51 来源:元佑咨询

企业培训:如何复制优秀团队?独木难以成林,一个组织的优秀一定源于整体的优秀。而优秀的团队,是可以在组织中复制的。

今天我们分享的话题是“如何快速复制团队”。

有一些企业是被外部的竞争对手打败的,而有一些企业是自己把自己打败的,因为盲目扩张。所以,团队的复制不能过于盲目,要看时机,否则可能是拔苗助长。

01、复制团队的五个前提

如何判断复制团队的时机呢?我总结了五个前提条件:

第一,商业模式得到了验证。哪怕可能现在没有盈利,但客户是认同的,客户数是在增长的。

第二,在这个商业模式下,企业的产品或服务有足够的市场空间,也就是市场有成长性。

很有意思,有时候你会发现你的产品并不完美,但是你的客户在急剧上升,那你就该很庆幸自己是抓到了一个风口。

第三,业务流程基本跑通,而不是看天吃饭。

比如这段时间某个平台的规则对你有利,业绩就好;平台规则一调整,业绩就受巨大影响。或者在流程上有环节的数据忽高忽低,而你并不知道原因。这种情况就是业务流程没有跑通。

第四,要有带过大团队的老大。当你要把团队扩张到500人,你就要去找一个带过远远超过这个数字的老大来带这个团队,要高位低用。

当美团还是一个很小的公司,团购业务刚刚准备开展,全国就几百人的时候,他们就请到了曾经带过几千人的干嘉伟。

第五,企业文化具备最小配置,最小配置是指使命、愿景、价值观。

当一个团队快速扩张的时候,制度往往跟不上,一定会有漏洞。那些制度解决不了的地方,看不到的地方,就用文化去填补。

文化像空气,是弥漫在无形空间里的一种浸润,能够让其中的每一个人都体验、感受到。

当然,不是说不具备这这五个前提条件,团队就不能做复制。只不过在这个过程中,你做的不够的地方一定会遭遇巨大的挑战,你有没有准备好去面对呢?

02、一个真实案例分享

接下来我跟大家分享一个发生在2008年的阿里B2B的真实案例。

当时阿里打算上市,因为上市要求的是成长性,所以他们打算用一年的时间把客户数从3万家增加到10万家,相应的人员规模从1000多人扩张到五六千人。可以说这是一个巨大的跨越。

最终,他们不仅完成了目标,而且经受住了市场压力,组织也稳步发展,其中的很多做法都被印证非常经典,也可以给大家作为参考。

我想问大家,如果团队要快速扩张,你认为的最重要的一件事情是什么?是要形成招人的标准。

那么,这个招人的标准从哪里来?(这里补充一句:我们向标杆企业学习,不是要了解它的招人标准,而是要了解这个标准是怎么来的。)

首先,阿里把全国的Top Sales找出来,大概一百多人。这群人就像千里马,我们要找千里马,先要知道千里马长什么样。

如何提炼这群千里马的标准呢?阿里做了三件事:

第一件事,简历共性分析。他们把这100多人的简历做分析,发现几个共性。

共性一,他们进公司的时间都在25周岁以上,也就说他们进阿里的时候都有工作经验的人。所以,招人就定在要求两年以上经验。

共性二,他们所学专业的离散度很高。说明对于销售来说,专业根本就不重要。而且专科毕业的普遍比本科毕业的做得好。

共性三,三四线城市,乃至小镇青年对销售工作的认同度更高。

共性四,这些Top Sales中,来自湖南的占比较高。

我们做的第二件事是,行为事件访谈。

我们去跟Top Sales沟通,问他们:你平时是怎么跑客户的?你觉得最困难的是什么?……

最后整理采访结果,发现绝大多数Top Sales对于销售工作很认同,有职业认同感,有目标忠诚度,很有韧性,而且很开放。我们又把这些共性给提炼出来了。

我们做的第三件事是,忠诚客户访谈。

我们去给这些Top Sales最忠诚的客户,也就是那些一直续签的客户做访谈,结果让我们大跌眼镜。

我们往往以为最优秀的销售跟客户关系肯定不错,但事实上很多客户签单不是因为这些销售客情关系维护得好,而是因为他们的坚持。

所以,经过这三轮调研:简历共性分析、行为事件访谈、忠诚客户访谈法,我们形成一定的招聘标准。

这个招聘标准包括两个方面,一个是岗位资格,一个是岗位胜任力模型。

岗位资格方面,我们要求应聘者有两年以上工作经验;专业不限;地域上,如果应聘者来自一二线城市,我们就会和对方反复确认合不合适,喜不喜欢,愿不愿意。我们也多去湖南省招聘。

岗位胜任力模型方面,我们构建了一个Top Sales能力模型,称为“北斗七星”,包含七个点,分别是:要性,喜欢干销售,目标忠诚度,悟性,又猛又持久,open,诚信。

这七点提炼出来后,我们还需要去设计一些工具和方法,以便在面试时对候选者的这几个方面做识别。所以我们按照STAR问话方式设计了问话表。(添加微信budao06,可领取北斗七星问话表资料)

我再提醒一下,北斗七星这7个标准只能做参考,问话方式也只能做参考,但是背后的方法是我们可以学习的。

03、新人入职三件事

招聘标准有了,面试问话表有了,新人招聘进来后,我们还要做好三件事。

第一件事,做好新员工入职培训。

新员工的入职培训,是让企业文化和价值观发挥影响最好的时机。一半多的培训时间,都是讲跟企业文化相关的内容,比如企业的历史、里程碑事件,要让新员工在这7天里形成对岗位的认同、对企业的认同,对行业的认同。

不要把入职培训做成技能训练,技能训练的内容可以有,但是比例一定不能高。

第二件事,一定要把新员工融入当成项目来做,把新员工转正列入HR的考核。这样可以有效避免HR只管招,不管新人能不能适应、匹配的问题。也意味着HR不仅要把人招进来,招进来之后还要起码负责任3—6个月。

第三件事,在基层管理层,要倡导不抛弃不放弃的精神,允许不同的员工有不同的花期。

大规模招聘的时候,一定会有尖子脱颖而出,很快被看见,相比之下,那些没有快速展现能力的人可能会被放弃,而让HR按照那些尖子的标准再招人。这样不仅漏斗变得很小,也是管理成本的浪费。

每一朵花开放的时间是不一样的,有些人早点开,有些人晚点开,但是晚点开的鲜艳程度未必比不上早开的。所以要静待花开,只要这个新人能够在规定的时间里满足标准。

04、业务流程标准化

很多企业,尤其是餐饮服务业,连锁店一开就死,很大部分原因就是标准化动作没有很好地提炼,流程设计不够好。而这件事,是要做在前面的,也是团队快速复制的关键。

比如,我们原来销售团队的作业流程可以总结为九步走:

第一步寒暄,跟客户找共鸣。

第二步话天地,也称为PMP大法(拍马屁)。

第三步介绍公司,不要空口讲,带上资料。

第四步了解情况,了解客户的意愿和条件。

第五步挖掘需求,可以采用渐进式提问,但最好不要超过三个。

第六步介绍产品。介绍产品有个宗旨,不是我卖你东西,而是我帮你买。

第七步处理异议。处理任何反对意见都不要急。所有的反对意见,都可以前面在加上“为什么”问回去。要很自信,很坚定,直视对方的眼睛。

第八步试缔结,或者叫尝试close。

第九步何日君再来。哪怕这次对方拒绝,我们也一定为下一次创造空间。

如果这样的标准打法没有被提炼出来,就会团队越大,管理难度越大,而且各自为战。

写在最后

以上我们说的都是员工层面。实际上,这套方法和流程也可以用于管理层。

建立干部画像,将基层管理动作标准化对于快速复制团队也非常重要。像我们以前一线主管,就要求做好三件事情:早启动,晚分享和陪访。这些训练,不仅仅是提供方法,提高效率,也在训练一种团队力量和精神统一性。

独木难以成林,一个组织的优秀一定源于整体的优秀。而优秀的团队,是可以在组织中复制的。

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